La subordination : une clause archaïque

Dans les débats citoyens autour de la loi dite El Khomry, la critique du travail et notamment du salariat est présente. Le plus souvent au travers de cas individuels. Place de la République, à Nuit Debout, on entendait des intervenants qui critiquaient des situations de travail particulières, les concernant eux-mêmes personnellement ou leurs proches, pour dénoncer des conditions d’emploi indignes et des pratiques managériales insupportables. On sentait chez eux un sentiment de révolte, d’indignation, qui rencontrait l’assentiment des autres participants. La critique semble surtout renvoyer à l’ordre de l’expérience (directe ou indirecte), ce qui reflète bien la situation générale d’un salariat atomisé depuis les années 1980, où chacun se trouve pris dans une relation personnalisée à son travail. Dans laquelle, par ailleurs, les syndicats comme les partis de gauche ont le plus grand mal à élaborer une politique revendicative sur le travail.

Le travail est abordé sous l’angle de la souffrance personnelle, de situations vécues comme injustes et inacceptables, chacun se prêtant à la logique d’une surenchère dans la dénonciation de pratiques individuelles condamnables. Cela fait chaud au cœur, et c’est dans le respect et presque le recueillement que les uns et les autres s’écoutent.

L’écoute est en soi une bonne chose : elle permet de se confronter aux autres et de découvrir des vécus du même ordre. Il en ressort, en l’occurrence, le côté archaïque, antiprofessionnel et contre-productif de la subordination à travers laquelle se décline la condition salariale. Des salariés humiliés, confrontés à des ordres et protocoles irrespectueux de leur professionnalité, de leur bonne volonté, de leur expérience. Des salariés plongés dans des organisations de travail piégeantes, soumis à des évaluations injustes de leur travail, de leurs efforts, sans recours possible…
Même si le terme n’était jamais abordé en tant que tel, les commentaires qui portaient sur des situations vécues comme injustes illustraient de façon frappante cet aspect fondamental du travail salarié tel qu’il s’impose encore de nos jours, c’est-à-dire basé sur le devoir d’obéissance des salariés à l’égard de leur supérieur hiérarchique.

Mais que faire à partir de cela ?
Le risque est celui d’une remise en cause du salariat comme lieu de maltraitance. Il est  celui de la tentation de le fuir que peuvent ressentir nombre de jeunes, pour s’essayer à d’autres formes de mise au travail et afin de ne pas reproduire ce que leurs parents ont vécu. Et ce d’autant plus que trouver sa place au sein du salariat n’est pas chose aisée pour les jeunes (près d’un quart des jeunes sont frappés par le chômage), et que le salariat est attaqué via les offensives patronales et gouvernementales cherchant à détricoter les garanties et protections qui l’accompagnent.

La tentation peut être bien réelle de s’engager dans l’auto-entrepreneuriat, le travail dit indépendant, pour sortir de l’état de subordination qui caractérise le salariat et qui est à la source de bien des souffrances, de se laisser Ubériser, même au prix d’un renoncement aux protections sociales.

Comme s’il allait de soi que pour bénéficier de droits sociaux, il fallait accepter cet état de subordination. Le risque est grand d’accréditer l’idée que le statut de subordination inclus dans le contrat salarial est la contrepartie « naturelle » des avantages qu’il procure, lesquels d’ailleurs doivent être rognés car avec le temps ils seraient devenus démesurés. La subordination ne peut plus être dédommagée à la même hauteur, car l’entreprise est soumise à une concurrence et à des contraintes de plus en plus impératives. Mais elle serait un élément normal et nécessaire.

Il est temps de recadrer les véritables enjeux du travail. A l’heure où le patronat par le biais de son président Pierre Gattaz réclame davantage de liberté pour les entreprises et le travail (c’est-à-dire un allègement du Code du travail et des prérogatives des CHSCT, médecins du travail, inspecteurs du travail etc.), à l’heure où il appelle à l’audace, au courage et à la nécessité de s’adapter à un monde qui change à une vitesse accélérée, pourquoi ne pourrait-on réclamer plus de liberté pour les salariés, et notamment la fin de cette clause pour le moins archaïque de la subordination ? 
En quoi cette clause de subordination infantilisante est-elle adaptée au monde du travail moderne qui est, nous martèle-t-on, radicalement différent et qui exige des capacités d’adaptation, de réactivité, de l’intuition et de l’inventivité ? Pourquoi est elle considérée comme le prix à payer pour bénéficier d’un emploi assorti d’un certain nombre de garanties qui protègent relativement le travailleur et lui assurent la possibilité de se projeter dans l’avenir ?

Pour comprendre la naturalisation de cette clause qui paraît évidente, il faut s’interroger : de quelle logique relève-t-elle ? D’où nous vient-elle ? À quoi sert-elle ?
La logique de la subordination trouve son origine et sa légitimation dans la défiance systématique des employeurs à l’encontre des salariés et leur volonté d’imposer des méthodes de travail, c’est-à-dire de ne pas reconnaître la professionnalité des travailleurs, leurs compétences, leur expérience, leur métier…

C’est Taylor qui, à la fin du 19e siècle, a le premier permis de rendre la subordination effective en attaquant de front les métiers ouvriers, en dépossédant les ouvriers de leur savoir, pour les transférer aux employeurs qui, avec leurs ingénieurs, vont s’appliquer à les éclater en tâches élémentaires répétitives et strictement prescriptives (Taylor, 1911). À partir de ce moment, les ouvriers seront tenus de se conformer strictement à ce qui sera prescrit, et tout manquement sera sanctionné.

La raison de cette démarche ? Le fait que les ouvriers, auparavant seuls détenteurs des métiers et donc du savoir, organisaient leur propre travail et pouvaient faire valoir leurs intérêts. En l’occurrence, ils veillaient à ne pas risquer des accidents et une usure prématurée de leur force de travail, en limitant leur rythme de travail et leurs efforts, que par ailleurs ils alignaient sur les tarifs auxquels ils étaient payés. Ils pratiquaient ce que Taylor avait choisi d’appeler « la flânerie systématique ». La productivité en souffrait, et donc la rémunération du capital. L’objectif de Taylor était donc de trouver les conditions permettant à l’employeur d’imposer unilatéralement ses critères d’efficacité et ses méthodes. Pour légitimer la démarche il invoquait la science neutre et objective comme référence unique.

La subordination, source de souffrance au travail, est archaïque.
Est-ce une utopie de considérer que la subordination, source de souffrance au travail, est archaïque ? Qu’il est urgent de passer à un autre mode de mobilisation des salariés, sans pour autant les plonger dans la précarité en leur retirant les droits sociaux ? Ces derniers ne sont pas la contrepartie de leur subordination, ils doivent en être dissociés et considérés comme la contrepartie de leur travail, de leur contribution à la production de bien et services.

La subordination est en effet source de souffrance. Elle est de plus en plus ressentie par les salariés comme une violence et une négation de leurs capacités, car elle est désormais vécue sur un mode individuel et même personnel. Certes, du temps des Trente Glorieuses elle était durement imposée et ressentie comme telle, mais elle était tenue à distance par les collectifs de travailleurs qui la partageaient, la vivaient à travers une identité commune, dans le cadre d’un rapport de forces vécu comme lutte des classes pour combattre l’exploitation, et avec l’idée qu’elle était partie intégrante d’un modèle à combattre politiquement. La subordination était l’affaire de tous, et les relations égalitaires, solidaires au sein des collectifs qui partageaient un même sort et souvent des mêmes valeurs, faisaient rempart.

Le patronat français a choisi d’individualiser la gestion et l’organisation des salariés en contrecoup des trois semaines de grève générale avec occupation d’usines de mai 68. Prétendant répondre positivement aux aspirations pour plus de dignité, d’autonomie, de reconnaissance au travail, il a procédé à une individualisation de la gestion des salariés et de l’organisation de leur travail. Le monde du travail salarié est ainsi devenu un milieu atomisé, où les salariés sont mis en concurrence les uns avec les autres à travers des objectifs personnalisés, des évaluations elles aussi personnalisées qui débouchent sur des primes individuelles.

Le patronat a développé une politique de mobilisation de ces salariés sur la base d’un enrôlement de leurs qualités spécifiquement humaines, en promouvant la gestion de leurs émotions, le management de leurs affects, en misant sur leurs intuitions, leur besoin de reconnaissance. Le travail est ainsi progressivement devenu une épreuve solitaire où chacun cherche à se faire une place et se démène en réalité face à des injonctions paradoxales (Gaulejac (de), Hanique 2015). Car il est en réalité sommé d’être autonome et responsable dans des situations fluctuantes et incertaines, tout en appliquant des procédures, process, protocoles, méthodologies et bonnes pratiques concoctés par des experts des grands cabinets internationaux de consulting, à distance du travail réel et selon les critères de qualité, d’efficacité imposés unilatéralement par la direction (Dujarier 2015). Il doit prouver son intelligence, sa compétence, en faisant l’usage le plus rentable de dispositifs, pas toujours pertinents, inventés en négation de son intelligence, de ses capacités et selon des critères qui reproduisent toujours et encore la bonne vieille philosophie taylorienne d’économie des coûts et des temps en permanence (ce qui s’appelle désormais le lean management). Le seul changement par rapport au Taylorisme « classique », c’est qu’il revient désormais à chacun de faire l’usage de lui-même le plus efficace et rentable du point de vue de cette philosophie. Chacun sera évalué, récompensé, promu, en fonction des efforts menés en ce sens.

Si le statut de subordination est évacué symboliquement dans la rhétorique managériale (on parle de collaborateurs plus que de subordonnés), et si les Directions des Ressources Humaines introduisent de la convivialité, en aidant chacun « sur la voie du bonheur » via les chief happiness officers, si elle est rarement alléguée (chacun est mis face à ses responsabilités, à ses propres aspirations, voire sollicité dans son narcissisme), elle n’en est pas moins là, sous une forme masquée qui est la volonté de ne pas prendre en compte la professionnalité des salariés, leur expérience, leurs intérêts et de vouloir à tout prix trouver les moyens de les contraindre et contrôler même si le contexte se prête plus difficilement à cette emprise (fluctuation des situations de travail, montée en abstraction, nécessité de réactivité).

En dépit de ce que l’on peut appeler une sur-humanisation qui conduit le management à s’arroger le droit de prendre en charge les problèmes de la vie privée, affective, familiale des salariés, c’est à une subordination bien réelle et inentamée que se heurtent les salariés qui ne sont ni écoutés, ni respectés dans leur professionnalité, qui ne peuvent intervenir ni sur le contenu de leur travail, ni sur les moyens dont ils disposent, pas plus que sur les objectifs qui leur sont fixés.

C’est parce que le management moderne cherche de façon masquée à rendre effective et systématique cette subordination des salariés (nécessaire selon lui pour leur imposer un certain type de méthode, un certain niveau de qualité du travail) que ceux-ci sont confrontés à des situations problématiques et même critiques. En effet, pour les mettre en situation de conformité, de réceptivité aux consignes quelles qu’elles soient, pour en somme les mettre en situation permanente d’obéissance, le parti pris managérial est  (dans la droite ligne de Taylor une fois de plus) celui de l’écrasement de leur professionnalité, de leurs savoirs, de leurs connaissances, de leur métier et de leur expérience. À travers le bon vieux principe de l’expropriation (via le transfert, cette fois, aux logiciels dans une démarche moderne), mais aussi via le changement perpétuel pratiqué comme un véritable dogme. Restructurations sans fin de services et départements, recompositions incessantes de métiers, changements accélérés de logiciels, mobilités imposées, déménagements multipliés : tout cela, qui est présenté comme des preuves de la capacité des directions à faire face à l’accélération temporelle et à anticiper les évolutions, a aussi pour fonction (et ce n’est pas la moindre) de rendre les connaissances des salariés, leurs savoirs et expérience tout simplement obsolètes.

La subordination représente un gâchis de compétences et d’anesthésie de l’intelligence
C’est parce que le management cherche avant toute chose à s’assurer de son emprise sur les salariés, à concrétiser leur subordination (légitime, selon lui, puisqu’il les rémunère et leur « offre » des emplois), qu’il procède à cette casse des savoirs, des compétences, de l’expérience des salariés. Ceux-ci ne sont pas réduits à l’état d’exécutants sans aucune initiative comme ont pu l’être les ouvriers du temps de Taylor, mais ils se trouvent ravalés au rang d’apprentis permanents (Metzger 1999).
En effet, avec ce changement perpétuel, les salariés perdent tous leurs repères, ne peuvent s’appuyer ni sur leur expérience, ni sur leurs collègues, ni sur leur hiérarchie (qui bougent tout le temps). Ils sont plongés en situation d’apprentissage permanent. Ils sont mis en incapacité de maîtriser cognitivement leur travail. Ils n’ont plus les certitudes, les ressources qui les légitiment à vouloir imposer un point de vue argumenté sur leur travail, sur sa finalité, son sens. Ils doivent se battre pour essayer de reconquérir des repères, des certitudes, pour bénéficier à nouveau du recul nécessaire pour développer leur activité, tout en sachant que très vite, tout cela volera en éclat sous les coups d’une énième réforme, d’un énième changement. Ils se trouvent en état de précarité subjective (Linhart, 2015). Cette précarité subjective garantit la subordination de la même manière que l’emploi précaire (la précarité objective, c’est-à-dire l’intérim, le CDD, le travail saisonnier, le temps partiel subi et les stages), car les salariés précaires n’étant jamais assurés quant à la durée de l’emploi, n’ayant pas une connaissance approfondie du contenu de leur travail, vont être enclins à se conformer aux consignes, prescriptions et ordres hiérarchiques, plutôt qu’à vouloir s’imposer, reconstituer du collectif, appliquer d’autres manières de travailler pour réaliser leur travail. La précarisation subjective par le changement a pour objectif que les salariés acceptent de se raccrocher désormais aux procédures, protocoles, bonnes pratiques qu’on leur assigne, et dont ils seront dépendants comme à de véritables bouées de sauvetage.

Le burn out, qui affecte de plus en plus de salariés, comme les suicides ou le développement de l’addiction à des substances illicites pour tenir au travail, découlent de cette stratégie managériale. Elle impose aux salariés des efforts démesurés et continus pour se maintenir au niveau et recomposer un environnement de travail tenable et adapté, mais elle ne fait pas que cela : elle les disqualifie, elle attaque leur image de soi, leur valeur.

Et l’on pourrait logiquement dire que c’est l’entreprise qui est elle même mise en burn out, qu’elle se consume intérieurement. Car en intensifiant le travail, tout en détruisant les savoirs de ses salariés, en les disqualifiant, en anesthésiant leur inventivité, leur créativité, leur imagination, leur goût de l’expérimentation, leur sens du travail, leurs valeurs, les directions dévorent l’entreprise, la brûlent de l’intérieur. S’il faut prendre au sérieux les discours managériaux et politiques sur la nécessaire performance des entreprises, il faut tout autant prendre au sérieux les ravages que cause le modèle managérial moderne. Dans la continuité du taylorisme, il écrase la professionnalité des salariés qui constituent l’entreprise, les bride dans leurs initiatives, les enferme dans une impuissance générée par l’obligation d’appliquer des procédures conçues indépendamment des spécificités de leur travail, les piège dans la peur du contrôle omniprésent et des évaluations qui mettent en cause leur personne. L’impossibilité de peser sur la définition de son travail, l’impossibilité de dire non, de s’opposer à sa hiérarchie, de trouver et de mettre en œuvre des solutions, en raison du statut de subordonné, est d’autant plus efficace qu’elle repose sur chaque salarié individuellement. Elle en est d’autant plus douloureuse aussi.

Le modèle managérial moderne compromet la capacité de l’entreprise à innover et trouver des solutions pour assurer sa performance, sa pérennité, son utilité.
Ce faisant, en intensifiant sans cesse le travail sans le rendre plus performant, en le subordonnant étroitement, les directions d’entreprise limitent le nombre d’emplois nécessaires et créent artificiellement du chômage. C’est de la façon dont sont managées les entreprises que dépend le niveau d’emplois et de chômage.
On pourrait dire également que les consommateurs eux aussi subissent ces évolutions, lesquelles déshumanisent les modes de consommation et renvoient de plus en plus chacun à ses écrans, à la digitalisation censée faire gagner du temps, mais qui isolent un peu plus chaque fois les consommateurs et leur fait redouter le moment fatidique de leur incompétence numérique. À quand le burn out du consommateur après celui largement installé de la planète ?

Partir du travail, et notamment de la subordination, pour questionner sa légitimité, c’est questionner les enjeux fondamentaux de notre société. À l’heure où le management moderne s’emploie délibérément à couper le cordon ombilical qui relie les salariés à la société à travers le travail (en les enfermant idéologiquement et pratiquement dans le périmètre restreint de la cause du management et des aspirations narcissiques de chacun), il importe de restaurer le travail dans son importance décisive au sein de la société.

Le revenu universel et l’Ubérisation (qui constituent certes des orientations bien différentes) sont des voies de sortie des contraintes du salariat qui nous éloignent de la remise en question de la subordination qui entrave le travail salarié. C’est bien le salariat qui doit être réformé en priorité. Avec cet objectif d'une mise au rancart de la clause de subordination ouvrant sur un travail de qualité assorti de réelles protections et garanties collectives.

Danièle Linhart. Publié dans le numéro 32 de Contretemps.

Danièle Linhart est sociologue, Directrice de recherche émérite au CNRS, membre de l’équipe GTM-CRESPPA.

Bibliographie
Dujarier, Marie-Anne, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, La Découverte, 2015.
Gaulejac, (de), Vincent, Hanique, Fabienne, Le capitalisme paradoxant. Un système qui rend fou, Le Seuil, 2015.
Linhart, Danièle, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, Erès, 2015.

Metzger, Jean Luc, Entre utopie et résignation. La réforme permanente d’un service public, Collection Logiques sociales, L’Harmattan, 2000.

Taylor, Frederick Winslow, La direction scientifique des entreprises (1911), Paris, Dunod, 1956.

 

 

 

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